2006 : Génération (de) Cash !

« Juguler des fuites de chiffre d’affaires et accélérer ses rentrées de cash constitue un nouveau levier de génération de cash beaucoup moins usité mais extrêmement prometteur »

frederic doumenc
Directeur associé, resulteam

Optimiser son poste client en période de changement

Culture Cash : Quelles sont les spécificités du poste client de SigmaKalon SKD ?

André Mallet : SKD est un distributeur de peinture pour les professionnels, les peintres en bâtiment entre autres. 90% de notre chiffre d’affaires est réalisé auprès de petites et moyennes entreprises, de 1 à 50 salariés, et de quelques administrations. Nos clients sont des bons professionnels mais peu structurés comptablement : 25% de nos 25 000 clients actifs ne paient pas à la date d’échéance. A cela s’ajoute une caractéristique géographique : les régions Ile de France et celles situées en dessous d’une ligne Bordeaux/Lyon ont des retards de règlement plus élevés que les autres. Nous avons une équipe recouvrement importante qui permet de faire face à ces problématiques. Cette équipe est aujourd’hui constituée de 11 personnes : un Crédit Manager et son assistante, une responsable d’équipe et 8 agents de recouvrement.

CC : En 2005, qu’elle était votre problématique ?

AM : SKD est le fruit d’une fusion de deux réseaux de distribution distincts. De fait, au premier semestre 2005 nous avons géré les problématiques de post-fusion (base de données Client, organisation et processus, SI, motivation des équipes, etc.) Le nombre de clients actifs s’est alors élevé à 25 000. Parallèlement, l’encours n’a cessé d’augmenter. Nous avons créé à Orléans une équipe complète de relance recouvrement. Huit personnes ont été embauchées mais cette équipe, jeune et nouvelle, manquait d’expérience.
Nous avons alors décidé de faire appel à un prestataire externe pour mettre l’équipe « sur les rails » : organiser le recouvrement, les processus et rendre le service très rapidement efficace et opérationnel ; former les équipes aux fondamentaux de la relance (suivi des comptes clients, relance téléphonique, gestion des objections, gestion des litiges, etc.) ; mettre en place un système de management par objectifs individuels et collectifs et enfin définir les plans individuels d’amélioration.
L’appel à un prestataire externe était nécessaire. Il fallait que notre Crédit Manager puisse prendre du recul, déléguer et ne pas être noyé par le quotidien. D’autre part, compte tenu du niveau de l’encours il fallait agir très vite pour améliorer le DSO. Seuls, nous aurions été incapables de nous en sortir si rapidement.

CC : Quelles solutions ont été proposées ? Quelles actions ont été mises en place ?

AM : Nous avons défini conjointement avec l’équipe et le prestataire, des objectifs qualitatifs et quantitatifs à atteindre en 4 semaines, sur le mois de juillet 2005. Les objectifs quantitatifs visaient à une réduction immédiate de l’encours sur les échus « âgés » des dossiers à gros montants (règle des 80/20). La situation était urgente. Le montant d’échus était devenu totalement irrationnel. Il s’élevait à environ 12 millions d’euros. L’objectif fixé consistait à le réduire de 2,7 M€ en 4 semaines. Les objectifs qualitatifs concernaient l’équipe de recouvrement et son optimisation. Il fallait, entre autres, définir un processus de recouvrement performant, aider et corriger les équipes dans leur travail au quotidien, mettre en place des plans individuels d’amélioration.

CC : Quels ont été les résultats ?

AM : Sur les 2,7M€ d’objectif, nous avons soldé 1,9M€, c’est-à-dire 1,5M€ de cash et 0,3M€ d’effets à date. Les 0,1M€ correspondaient à des problèmes de lettrage ou des dossiers mis en contentieux. Nous avons également obtenu une analyse complète et détaillée des dossiers non soldés équivalant à 0,8M€.

« Aujourd’hui le service recouvrement sait récupérer de l’argent avec le sourire »

D’un point de vue qualitatif, chaque membre de l’équipe a bénéficié d’une aide personnalisée par le prestataire. En déléguant la gestion du recouvrement, le Crédit Manager a pu se consacrer à ses objectifs personnels. Plusieurs outils de management destinés à la responsable de l’équipe ont été mis en place : réunions hebdomadaires, suivi des collaborateurs avec objectifs quantitatifs individuels, revue de portefeuille, mise en place de fiche litige, etc.) Les agents ont eux gagné en confiance et en assurance. Ils ont acquis les bonnes pratiques et intégré le bon vocabulaire pour relancer un client. Aujourd’hui, on peut dire qu’ils savent récupérer de l’argent avec le sourire, sans détériorer la relation commerciale. Pour résumer, ce fût un gain de temps énorme : les collaborateurs ont été formés rapidement, la responsable a pu ainsi déléguer et nous avons pu recouvrir du cash très vite.
Notre prestataire a su parfaitement s’intégrer à l’équipe. Il est intervenu de manière très pragmatique et opérationnelle, sans gêner le fonctionnement et le travail interne. Il nous fallait quelqu’un capable de nous accompagner en mettant directement « les mains sous le capot » et non pas en se contentant de nous livrer la notice de fonctionnement.

CC : Quels sont vos nouveaux challenges aujourd’hui ?

AM : Aujourd’hui notre niveau d’échus est passé de 12M€ début 2005 à 6M€ début 2006. Nous devons terminer la mise en place d’un logiciel afin d’interfacer les informations commerciales avec celles de la comptabilité. Nous devons aussi formaliser toutes les recommandations vues durant notre projet.

« Le service recouvrement participe directement à la vente, au même titre que le service commercial. Les agents de recouvrement sont là pour finaliser la vente. »

Bien entendu, nous continuons également de mener des actions de recouvrement auprès des débiteurs, toujours avec une forte valeur ajoutée. Désormais, je pense que le service recouvrement participe directement à la vente, au même titre que le service commercial. Les agents de recouvrement sont là pour finaliser la vente. L’équipe recouvrement est désormais crédible. La confiance s’est installée avec les commerciaux. Ces derniers se sentent soutenus et accompagnés dans leur activité. Notre credo aujourd’hui : « chez nous les clients ont tous les droits sauf de ne pas nous payer ! ».

SigmaKalon SKD:
SigmaKalon est un des leaders mondiaux de peinture et revêtement. La société emploie 10 000 personnes dans plus de 40 pays. En France, SigmaKalon occupe la première place du marché avec 2 500 personnes. Son chiffre d’affaire est d’environ 460 millions d’euros.

Wanted !
Un DSO élevé: qui est responsable?

Le délai moyen de paiement est de 67 jours en France avec un retard moyen de plus de 15 jours (1). Le service recouvrement est souvent montré du doigt et désigné comme principal responsable. Mais il ne faut pas envisager le DSO uniquement comme un indicateur de la performance des équipes de relance clients. Celui-ci illustre plus globalement la performance du processus transverse de l’entreprise : « de la vente à l’encaissement ». En effet, le règlement client est conditionné par un ensemble de facteurs impliquant tous les services d’une société, du service commercial au service recouvrement.

Dans de nombreuses sociétés, le DSO est un indicateur clé des Directions Financières. Il permet de mesurer les performances de l’activité du service de relance clients. En effet, ce dernier est en charge opérationnellement de la gestion du poste client, il a pour mission de faire payer les débiteurs à la date d’échéance ou dans les meilleurs délais. Ce service est le dernier maillon d’un processus transversal impliquant les principaux acteurs de l’entreprise : les commerciaux, les producteurs et « in fine » les financiers. Loin de refléter uniquement l’efficacité des relances, le niveau de l’encours illustre, en fait, la performance du processus de la vente à l’encaissement dans sa globalité, on parle alors de chaîne facturation.

Le paiement client est conditionné par une suite logique d’actions impliquant l’ensemble des services de l’entreprise. Dans un monde idéal, les services juridiques et commerciaux, l'exploitation et la comptabilité travailleraient en parfaite harmonie. Cependant la réalité quotidienne diffère et l’expérience du terrain révèle bien souvent autre chose.

Lors de l’analyse d’un dossier particulièrement complexe et litigieux, les agents de recouvrement constatent souvent que le contrat n’est pas signé : « C’était la veille du week-end du 15 août, le client était pressé. Suite à une discussion téléphonique, nous lui avons envoyé quelqu’un pour traiter son problème. Je suis parti en vacances et mon remplaçant a oublié de traiter la note que j’avais laissée sur son bureau. Le contrat n’est jamais parti. »

« Les conditions générales de vente étaient imprimées au verso de nos commandes, cependant notre nouvelle imprimante ne nous permettait pas d’imprimer recto verso. Nous avons ainsi enregistré pendant plusieurs mois des commandes sans les conditions générales où nous précisions que les frais de transport sont à la charge du client. Cette histoire nous a créé de nombreux litiges et un vrai manque à gagner. » Marc, PDG d’une PME en région Lilloise

« Le problème, c’est que les commerciaux promettent toujours n’importe quoi ! Avant de vendre, ils feraient mieux de m’appeler pour valider les délais promis par notre société. La machine d’un client ne fonctionnait plus. A ce moment là, tous nos techniciens étaient indisponibles. Nous avons dû attendre une semaine pour envoyer quelqu'un faire la réparation. Malheureusement, le client a subi une semaine de perturbation dans sa propre production. Il ne veut pas payer notre facture pour la réparation de sa machine. » François, Directeur d’Exploitation dans une société de maintenance industrielle

Beaucoup d’entre nous peuvent également témoigner d’expériences similaires. Nous voyons bien ici que ces difficultés, très répandues dans de nombreuses organisations, ne sont pas simplement dues à une faiblesse des services financiers. Le « vrai » DSO devrait lui-même intégrer les FAE (Factures A Emettre). Par exemple, dans des entreprises de service de type SSII, les FAE représentent parfois jusqu’à 15 jours de chiffre d’affaires. Les managers en charge des clients, sont intéressés à titre personnel sur les ventes mais pas sur la facturation. Toute activité autre que la vente, est souvent considérée comme non prioritaire. Ces mêmes Managers sont ainsi peu proactifs pour récupérer auprès de leurs équipes les éléments nécessaires pour l’édition des factures. Voilà encore une fois un exemple de problème récurrent, où la Direction Financière a peu de leviers pour améliorer les choses.

Les règles d'une bonne chaîne facturation

Pour une sécurisation de la chaîne, et donc une assurance d’un DSO maîtrisé, il est indispensable d’avoir :

1 Des rôles et responsabilités clairs : Qui fait quoi ? Quelles sont les instances de contrôle et d’arbitrage ? Des objectifs individuels et collectifs sont-ils définis ? Tous ces éléments doivent être déclinés dans les fiches de fonction.

2 Des systèmes d’informations permettant, en autres, une bonne circulation des informations entre commerciaux, exploitation et finance sur des données de type : références client, N° de commande ou de contrat, balance âgée, détails des actions menées par le recouvrement dont la fiche litige. Une édition automatique et en temps réel de tableaux de bord pertinents et détaillés doit être effectuée.

3 Des collaborateurs sur toute la chaîne formés et sensibilisés au cash ; des équipes, professionnelles dans la relation client, mais très rigoureuses et fermes sur le cash. Un client qui ne paye pas n’est pas un client.

La plupart des causes de blocages des paiements clients, sont directement liées à des dysfonctionnements du processus de la vente à encaissement dans sa globalité. Ils se situent bien souvent en amont de la simple relance. Ainsi il ne suffit pas, pour optimiser son encours, de mettre en place des équipes de relance clients performantes, formées, avec des outils pointus. Il faut au préalable mettre sous contrôle une chaîne dans sa globalité. Ainsi la relance client doit être considérée à part entière comme l’une des facettes de la relation client, au même titre que toutes les fonctions opérationnelles de l’entreprise qui sont à leur service.

1 Baromètre 2005, AFDDC du poste Client des entreprises européennes

Serge Mosselmans
Directeur, Resulteam

ACTUALITE
de RESULTEAM

Depuis 4 ans, Resulteam optimise le poste client des plus grands

Une jeune société déjà leader sur son marché

Resulteam, jeune société de Conseil en Gestion Poste Client, a dépassé 2 M€ de chiffre d’affaires en 2005 après quatre années d’existence seulement. Une réussite qui s’explique entre autres par un développement constant du portefeuille clients et la confiance de plusieurs très grandes entreprises françaises et étrangères. Resulteam s’est d’abord imposé par le caractère innovant de son offre : la gestion du poste client est abordée dans sa globalité et de manière très opérationnelle. Son expertise et son efficacité lui ont permis par la suite de fidéliser ses clients. Actuellement, Resulteam compte 21 clients actifs et 10 nouveaux comptes : SygmaKalon, Hub Telecom, Havas ou encore Altran ont déjà fait appel aux compétences de la jeune entreprise. La croissance est également nourrie par une ouverture sur l’international en Italie et au Portugal. Des partenariats haut de gamme qui positionnent la société de conseil comme un véritable expert sur le marché de l’optimisation du processus de facturation et de l’encaissement. Forte de ce succès, l’équipe accentue son développement par l’innovation technologique.